京东数科副总裁杨辉：银行的数字化转型必须是“一把手工程”

11月11日下午，由21世纪经济报道举办的“第十五届亚洲金融年会之中小机构主题论坛”在北京举行。
京东数科副总裁、金融机构合作部总经理杨辉在会上表示，当下疫情加剧全球经济增长放缓态势，实体产业受冲击，银行业收到诸多挑战，特别是中小银行受到的冲击更加明显。比如，过往这几年中小银行的资产增速已经开始明显慢于行业均匀增速，息差下降幅度超过了行业均匀数，中小银行的不良资产率明显高于行业的均匀率。这些表现都表明，现在的银行假如坚守固有的贸易模式的话，会受到越来越大的挑战。
在此背景下，“所有金融机构都要抓紧数字化转型”，但是不同的银行数字化转型却是不同的路径。杨辉表示，“都说自己在数字化转型，由于大家重视程度和采取的路径不一样，达到的效果是不一样的”。他列举了接触的18家银行情况，发现数字化转型中，五大行往往以自建为主，对外合作为辅的方式；股份制银行加上头部的城商行往往是以银行和科技公司共建的方式进行；小银行往往与外面合作，需要很多新的技术和人才队伍。
杨辉以为，整个数字化不是孤军奋战，而且是一个系统工程，且必须是“一把手工程”才能获得成功。由于数字化将重塑贸易模式，是银行战略和贸易重点内收留之一。京东数科将结合银行的痛点，提供科技+业务+生态一体化解决方案。
以下为演讲全文 
《数字化助力银行高质增长》
各位领导，各位嘉宾，大家下午好！
特别感谢主办方邀请我们来做一个演讲。我的题目是《数字化助力银行高质量增长》，这是我们和银行交流中的一点心得体会。在过往几年时间里面，中小银行外部环境发生很大的变化，从宏观来看，经济增速开始明显下行，这对金融行业是一个冲击。第二，我们看到监管环境也发生变化，客户的需求也发生变化。另外，金融科技也在开始冲击原有的贸易银行业务。
从微观来看，银行面临四大痛点比较明显：第一就是它的获客；第二个产品和服务的同质化题目，现在很多银行同质化非常厉害，缺乏差异化竞争的上风；第三风控和合规，原有的风控模型在大数据背景下短板越来越明显，对一些新兴业务，比如中小微企业的融资，对消费金融的融资，原有的风控模型不适用，需要改进；第四就是科技研发，大部分人熟悉到数字化转型是一个重要的方向，但是在人才储备、技术储备上明显不足，所以需要跟外部机构进行合作。
中小银行的冲击非常明显。过往这几年中小银行的资产增速已经开始明显慢于行业均匀增速，息差下降幅度超过了行业均匀数，不良资产率明显高于行业的均匀率。不仅农商行，城商行不良率非常高，与之相关的就是资产回报率是明显在下行的。这些表现都表明，现在的银行假如坚守固有的贸易模式的话，会受到越来越大的挑战。
很多人提到金融业务无处不在，就不在网点，未来如何转变呢？很多银行已经在发生非常大的改变。大家在探索一些新的模式，我们回纳起来有五个方面：
一是从产品驱动的经营模式向以客户为中心的综合解决方案转变。不是以产品为维度，而是以客户为中心，提供一个综合性的解决方案。
二是从聚焦销售和增长到夸大客户体验和价值的转变。我们跟很多银行交流，他们说网点转型，希看有更多的金融服务或者非金融服务，进步银行在场内的体验和客户的粘性。
三是以金融产品和服务为核心变成是以“金融+非金融”的综合服务能力。我跟一些银行家沟通，有的人认可这种观点，有的不太认可。像浦发银行APP上存在大量场景性的内收留，很多衣食住行很多场景都在浦发银行的金融APP上。假如打开他的APP，不仅是传统的或者一般性的银行，而是多维服务的载体。
四是以重视客户拓展变成端到真个客户深度经营。在金融科技上半场拼的是流量，在流量不中断增长的情况下，增量业务对一家银行的作用非常明显。到现在线上流量达到峰值的时候，再进步增量客户难度在加大，本钱在上升。如何运营好已有的客户，存量客户的运营和增量客户的运营，两个是同等重要的。很多银行在跟我们合作，比如信用卡的发行，假如增加新的信用卡，现在会讨论已有信用卡怎么促活的题目，原来很多是沉睡的客户，怎么把他们激活的题目。
五是组织架构调整，从职能化、竖井式的架构向灵敏组织、以更快响应市场变化。在所有变化中，我们以为数字化是一个非常核心的内收留，就像郭树清主席在论坛上的讲话，他提到“所有的金融机构都要抓紧数字化转型”。从监管部分来看，对数字化转型态度非常明确。之前大家对数字化转型感受不明显，今年下半年我们跟他们沟通的时候，基本已经达成一个共鸣了。
数字化一定是可以打造成银行的第二条曲线的。从数字化转型来看，大致有四个阶段。第一个阶段就是所谓的线上化，这是一个最简单的要求；第二个就是数字化；第三是智能化；第四个阶段就变成生态化。生态包括几个层面：一个是银行自有生态不中断完善，第二个是与外围生态共建，比如银行和互联网公司的合作，甚至双方通过聪明城市等等，参与更多的场景，未来一定是一个非常重要的趋势。未来的竞争一定拼的是生态化的竞争，而不是点对点的竞争。在这个过程中，我们以为数字化会有利于银行打造第二条曲线。第一曲线对应着原有金融产品和服务，它们是银行过往增长的主引擎；第二曲线则代表着未来，包括围绕数字化、生态圈等新模式开辟的新业务领域，是自有生态与外部生态融合的过程，是金融业务和非金融业务融合的过程。
具体来说，数字化转型“内涵+外延式”的新增长。整个数字化转型是一个体系性的东西。第一个，从组织架构来看，一定是通过灵敏的组织转型，通过运用大数据，通过运用非常好的一些IT组织架构，来进步它的响应速度。第二个，未来的核心就是中台的搭建，中台包括风控，包括营销，包括数据平台的搭建，核心目的是打造以客户为中心的开放协同的生态圈，有特色的公司业务，同时推动金融市场的转型。重点提一下金融市场，大部分中小金融机构金融市场业务非常大，收进占比比较高。但是在这方面的人才储备、系统的搭建现在滞后于其他的业务发展，这块业务是非常重要的，而且未来面对市场化的风险也是越来越高的。数字化转型我们跟很多机构在沟通，怎么理解这个数字化转型，它的优点是达成共鸣了，怎么做呢，我们看到很多机构采取的措施不一样。
就数科来看，我们接触过很多银行，我们以为一个成功的数字化转型一定是“一把手”的工程。我们看到很多银行都是行长，或者是主管副行长牵头，跨部分的很多同事一起来参与这个行动。而且这样能够自上而下的来推动它，形成很多的虚拟组织，在这个数字化从顶层架构上，从战略组织上、文化上全方位的来调动才能确保它成功。我们见过做的好的银行往往都是这种模式，很少有部分自下而上推动的，完成一个非常好的数字化转型，我们觉得还是比较困难的。
第二个观点，我们以为数字化不是一个简单的技术应用的题目，一定是贸易银行新的贸易模式再造的过程，是银行战略和贸易重点的重要内收留之一。现在上市银行，有的银行PB是两倍以上，有的银行PB只有0.6、0.7，差异越来越明显。都说自己在数字化转型，由于大家重视程度和采取的路径不一样，达到的效果是不一样的。对中等银行来说的话，我们以为未来的数字化转型很可能是共建的过程。我们接触了18家国有和股份行，他们的数字化转型我们当时在了解，甚至有的在参与。五大行往往以自建为主，对外合作为辅的方式。股份制银行加上头部的城商行往往是以共建的方式，银行和科技公司大家共建，相对小一点的银行往往与外面合作，需要很多新的技术，需要特别庞大的人才队伍，不同的机构采取的路径不一样。从发展的路径来看，我们以为未来数字化一定是一个共建的过程，而不是大家各自为战的过程。
京东数科我们在过往这几年的发展，尤其结合银行的痛点，不中断的完善我们的方案。我们发现很多银行需要合作的方式也非常多，很多银行需要在业务层面，比如大零售领域，金融市场领域的合作；有的希看在能力层的，比如智能风控，数据中台的解决方案，以及智能营销解决方案；还有的是希看底层的架构服务，与此相关的就是外部生态的构建。我以为，我们不能就数字化转型谈数字化，不管是底层的灵敏架构也好，包括能力中台搭建也好，一定要跟业务场景结合起来。只有这样的话，我们的数字化转型才不是一个本钱中心，而是能够实实在在的把所有的业务串联起来的体系。比如我们的智能风控模型一定要跟有针对性的零售业务、企业金融业务、金融市场业务纵向的形成一个体系，而且我们以为这在银行体系内部的关系之外，我们一定要走出往，场景金融，对京东数科来说，我们有京东数科有自己的生态，我们会把我们的流量，我们的技术，我们的一些场景跟银行合作。同时我们还有整个京东团体的一些场景，比如最近我们也能看到很多银行希看跟京东供给链合作，跟京东物流合作，跟京东大健康合作，在金融业务的基础上，增加一些非金融服务。比如权益中心，如何买通权益，把权益更多引进京东的供给链。第三层就是在双方的生态合作的基础上，逐步拓展，我们看到南方一些银行主动参与地方的聪明城市建设，比如聪明停车场，聪明医院等等这样的建设，银行提供他的金融服务，科技公司提供一些数字化的系统搭建。这样的话，把科技和金融同时渗透到当地的城市，有很多银行，他在地方的话语权很大，甚至超过他们分支机构的影响力。
我们发现未来数字化转型，从线上化、数字化、智能化到生态化的变化的过程中，最后一定是到一个生态化的过程。而且这个生态化一定是从几个维度，1+1+N的过程，几个合作伙伴来共建，只有这样的话，我们才能同时提供我们的金融服务+非金融服务，进步客户的粘性，才能达到一个更好的发展。
我的汇报就这么多，谢谢大家。