微信的诞生，可能并没有参考定位理论，但是符合定位理论
定位理论可以解释微信的成功
微信的操纵已经超越了当下的定位理论
顺应已有认知：一词占领心智，名字很重要
孙中山在没有发现 “革命党” 的名字之前，一直自称 “造反党”。一词之差，意境相差很远，可见名字的重要。
可口可乐在没有发现 “可口可乐” 的名字之前，中文名字居然是 “蝌蝌啃蜡”。看到这个名字，谁能喝得下往。
微信的名字，脱胎于短信，看上往像新一代的短信的感觉。比同类产品好很多：网易的易信、小米的米聊。一看就是网易家的产品、小米家的产品，没有一个第三方的独立感觉。
假如微信叫 “腾信”，是不是感觉就差很多。当然，阿里的 “来往” 名字也很好，之所以失败不是由于名字。
起一个好名字的心法是外部思维，从用户的角度思考而不是局限于企业内部思维。外部思维的转变在于你意识到，不论多大的企业多么强势的品牌在用户头脑中都是一个词而已。
微信的品牌命名体现了微信团队的用户思维：从用户角度思考题目，而不是从企业内部出发看世界。米聊内置在小米手机中，以每年几千万部的出货量，米聊的装机量也接近一亿了，但还是微信胜出。
是由于米聊流量不如微信吗？并不是。另一个聊天软件陌陌定位陌生人社交，流量远远不如米聊，随着用户增加还导致拓机，服务器瘫痪。但是当服务器再次运转之后，需要陌生人社交的用户就又回来了。
陌陌的成功证实，心智能量巨大。在心智中占据一个位置，极其重要，其重要性甚至超过流量。
不同胜过更好：不同于QQ
QQ一直不受高端用户待见，由于太花哨。QQ秀、各种皮肤、会员、积分、升级月亮太阳，整个产品透着一股乡村民族风的气味。
同是腾讯公司的产品，微信一旦被以为是第二个QQ，就不会有出头之日。所以微信的风格就是和QQ截然相反。追求极简的风格和品味。
定位理论以为，不同胜过更好。不同的东西更能够引起心智的关注，进而获得更大的发展空间。
心智已经有一个豪华的汽车了，就不需要第二个，但是心智需要另一个驾驶体验更好的汽车；心智已经有一个经典的可乐了，不再需要第二个，但是心智需要另一个年轻的可乐；
心智已经有一个纯净水了，不再需要第二个，但是心智需要另一个自然水；心智已经有一个定位理论了，不再需要第二个，但是心智需要另一个中国化的定位理论。
陌陌、钉钉、脉脉等成功的社交产品都不是第二个微信，而是一个不同的产品。现在可以回答上一段里遗留的题目，来往的失败是由于阿里要做第二个微信，而不是第一个来往。
钉钉是阿里的另一个产品，没有定位熟人社交或陌生人社交，而是定位办公软件。避开了微信的心智高地。
再次夸大心智能量巨大，阿里和小米的资本气力、技术实力都是国内顶尖，甚至世界顶尖，依然无法撼动心智的认知。
抢先定位和资源定律：启动幂律法则
抢先定位能够成功，是由于第一个出现的品牌启动了幂律法则。幂律法则就是强者恒强，微信先吸引了第一批用户，然后用户本身就会带来用户。
微信上线433天，用户达到1亿，上线两年，用户达到3亿。过了某个临界点，微信什么也不用做，用户本身就在增长。这一点当然离不开腾讯强大的引流功能。
微信版本不中断更新——导进通讯录好友、导进QQ好友、附件的人、摇一摇、漂流瓶、二维码名片——本质上就一件事：引导现有用户不中断添加好友，为微信增加新用户。
有趣的是，微信和陌陌在同一天上线 “查看四周的人” 功能，而米聊就此止步于熟人社交，等到清醒过来之后已经为时已晚。可以说，上线查看四周人功能，是微信和米聊竞争的关键节点，这个功能使得微信迅速增加了大量用户，跑过了生死之间的临界点。
那么为什么米聊没有想到呢？产品经理梁宁这样解释：
雷军少年得志，非常年轻就成为了中关村的大佬。他的世界一直非常拥挤，他的时间极端宝贵。他个人的需求就是提升与熟人间的沟通效率，没有需求熟悉一个陌生人。
张小龙和唐岩是曾体验过孤独与弱势的人，所以他们有与陌生人建立连接的需求，并且对和陌生人交往过程中，压力点的体验非常清楚。
区别是什么，留意一些细小的点，比如“表情包”。人为什么要在交流的时候使用表情？实在是由于用户很多时候找不到合适的词汇。
QQ最早就在表情包上下功夫，帮助想表达却总是觉得词不达意的宅男宅女，用一种更轻的思考方式传递自己的想法、感觉、情感。
长于沟通、长于说服的雷军、马云，出品的通讯工具，从来不在表情包上下功夫，由于老板没有被辞不达意困扰过。
在米聊上，你发了一个信息会有信息状态，假如对方读了就会从“已发送”改为“已读”。而微信没有这个设置，为什么？腾讯的高层为了这个点，讨论了好几天，最后还是觉得，这一点点功能会给对方心理压力太大，还是决定不放。
增加了“查看四周的人”功能以后，微信的用户从400万达到了2000万，与仍然专注熟人社交的米聊拉开了差距。随后的迭代里，微信3.0推出“摇一摇”功能。3.0之后，微信用户上亿，米聊的峰值永远停留在了3000万。
定位理论以为战略来自有效的战术，以为创业者应该身处一线，使用自下而上的外部思维思考题目，而不是在阔别市场的办公室里做决定。
阔别腾讯的固有弱点，克服上风反制
定位理论以为，每一个强大的事物都有弱点，这个弱点是其上风的反面，因而是很难克服的。
如纯净水的上风是纯净，固有弱点就是过于纯净，缺少营养成分。这个固有弱点就是自然水的机会；如可口可乐的上风是经典，固有弱点就是传统，不符合年轻人的口味，这个固有弱点就是百事可乐的机会；如肯德基的上风是标准化快速出品的汉堡，固有弱点就是油炸非健康，这个固有弱点就是真功夫的机会。
作为后来者，要善于利用领先者的固有弱点。作为领先者，要有意避免自身的固有弱点。
强大如腾讯也有自己的固有弱点。就是腾讯无线移动运营商关系太好，其收进的大部分来自他们。而微信这种产品本质上是颠覆移动运营商的市场的，所以中国移动不答应腾讯无线开发这类产品。
而微信团队不属于腾讯无线事业群，办公地点在广州，也阔别腾讯的大本营深圳。这就给了微信团队空间和机会，没有被腾讯的强大上风反制。
马化腾对此有清醒的熟悉：
我想举柯达的例子。很多人都知道，柯达是胶片影像业的巨头，但鲜为人知的是，它也是数码相机的发明者。然而，这个掘了胶片影像业宅兆、让众多企业迅速发展壮大的发明，在柯达却被束之高阁了。
为什么？我以为是组织的僵化。在传统机械型组织里，一个异真个创新，很难获得足够的资源和支持，甚至会由于与组织过往战略、上风相冲突而被排斥，由于企业追求精准、控制和可预期，很多创新难以找到生存空间。
阔别大本营能够避免路径依靠和组织僵化，把微信事业部放在广州，是微信能够孵化出来的重要条件。在腾讯总部，所有人持有的都是个人电脑时代的思维，整个腾讯也停留在个人电脑时代的价值网络里，这个网络如此诱人、便捷、高效因而极度封闭、局限和滞重。
和马化腾一样，亚马逊创始人贝索斯也持有同样的观点。在iPad出现之后，贝索斯意识到这款产品会颠覆图书出版行业，预备打造自己的电子书应对竞争。
贝索斯把新产品的基地设在阔别亚马逊总部的硅谷。不只是在物理上的隔离，贝索斯以为负责这个产品的人也应该从亚马逊的非明星业务中选出。终极贝索斯选了负责纸质书业务的凯塞尔。
凯塞尔觉得没必要阔别总部西雅图，也觉得没有必要成立单独的部分负责新产品。用内部思维开看，谈纸质书版权的时候顺带把电子版权谈了就行了。但是贝索斯以为，这样就不可能真正把握电子书的潮流，由于还是纸质书的思维方式。
贝索斯说，你的工作就是干掉你原来的生意，让所有做纸质书的人都失业，包括亚马逊。
回到出发点，重新定位
斯宾诺莎说，任何规则都是否定；彼得·德鲁克说，企业是社会的器官；艾·里斯说品类本身会消失，企业要不中断壮大品类。
斯宾诺莎是从哲学层面指出，任何一个定位本身都是局限。定位明确让你更轻易进进心智，也会局限你的发展；
德鲁克的企业社会器官论，是企业存在的第一性原理，相当于法律中的宪法。定位理论要在这个第一性原理下运行，否则就会失效；
艾·里斯说，品类本身会消失。企业要正确把握品类分化趋势，用多品牌捕捉多品类，终极形成品牌大树。
微信的定位是熟人社交产品，但是微信并没有局限于这个定位，而是从社会需求和自身上风出发，不中断回到出发点重新定位自己。
微信的定位已经不是社交产品，而是移动互联时代的门票。微信已经不满足于社交产品这个功能，而是在这个功能之上，添加了支付、购物、打车、缴费的功能。每一项功能都意义重大。
品类是品牌的基础，品类的壮大才能造就品牌的繁盛。品牌寄生在品类之上，当品类消失，品牌也会随之消亡。
如杯装奶茶这个品类萎缩之后，香飘飘也随之萎缩。当通讯手机的品类受到了冲击之后，品类之上的品牌诺基亚也出现了危机。
由于移动互联产品不同于实体产品的特殊性，微信、美团、阿里一直都在尝试拓展自己的边界。定位明确当然是好的，但是企业不能局限于当下的定位，而是要根据社会需求的变化和竞争环境，不中断拓宽自身品类。
竞争并不只是来自品类内，定位理论目前的竞争分析还局限于行业内。假如贝索斯只是把图书出版当作自己的竞争对手，也就不会有kindal诞生了。关于竞争的分析，迈克尔·波特的 “五力模型”更加正确。
制定战略，首先要分析公司的竞争环境。可以使用的方法，是迈克尔·波特的“五力模型”。这“五力”是指产品或服务能否获得竞争上风的五大作用力。
举个例子，现在假设我们是一家手机生产商，如何用“五力模型”分析本公司的竞争上风呢？
第一个作用力，新进进者的威胁。我们公司主要业务就是生产智能手机，但是最近一家生产电脑的公司，也开始生产手机了。这时候我们应该这样思考：他们会采用什么手段分割本公司的市场呢？他们有哪些技术和生产上风？他们进进手机行业存在哪些风险？
第二个作用力，替换者的威胁。本公司生产的手机质量不错，市场份额也非常可观，但是最近一家公司生产的7寸平板，不仅轻便，而且也具备通话功能。这时候我们就应该思考：这种平板是否会替换本公司的手机呢？客户是否会逐渐习惯用平板打电话？这种平板的整体性能和价格是否会越来越便宜？
第三，买家的议价能力。随着越来越多的手机生产商进进市场，本公司的竞争压力越来越大了。这时候我们应该分析这些题目：手机批发和销售商是否会选择销售其他手机？手机批发和销售商是否会由于有更多的批发选择，而压低本公司手机的价格？普通顾客是否会由于不愿意使用本公司的手机，而影响得手机的销售价格？
第四，卖家的议价能力。提供手机外壳制作材料的公司，会不会进步材料的价格？是否有向其他公司提供材料的可能性？我们是不是可以开辟其他途径，获取这种材料？
第五，现有竞争者的威胁。联想、小米和华为对本公司手机的威胁有多大？我们各自的市场份额正在如何变化？它们采取了什么策略来排挤我们？等等，这些也都是公司治理者应该考虑的题目。
当考虑完这些条件之后，就可以着手制定战略了。一般来讲，我们可以把公司的竞争战略分成三种。
第一种叫本钱领先战略。比如别人卖手机3000元一部，你通过提升公司的手机生产技术，优化生产流程，终极生产出同质量的手机，而价格只有对方的一半，那你就成功实施了本钱领先战略；
第二种叫做差异化战略。比如你把苹果当作你的竞争对手，但是你的公司所生产的手机不仅具备苹果手机的基本功能，还能当作平板电脑和投影仪使用，那么很明显，你的差异化战略也成功了；
第三种叫集中战略。比如你的竞争对手生产的手机，任何年龄段的人都可以使用，但是你的公司只生产老年人使用的大屏幕、大字体、外壳坚硬的手机，这就是集中战略，即把公司的经营方向，调整到一个集中的小市场之中。
——郭往疾解读《治理的常识》
